Wie sich Robert Bosch bei der Fabrik des Jahres 2007 durchsetzte

ANSBACH. Jeden Tag ein Stückchen besser werden. Mit diesem Motto hat es die Robert Bosch GmbH geschafft, Sieger beim Benchmark-Wettbewerb Fabrik des Jahres 2007 zu werden. Das Werk zeichnet sich insbesondere durch die konsequente Umsetzung des Bosch Produktionssystems aus.

Die im Bosch-Werk hergestellen Airbagsteuergeräte haben mit Leiterplattenbestückung und Endmontage die geringste Fertigungstiefe. Pro Tag werden in Ansbach etwa 20000 Steuergeräte in ca. 50 verschiedenen Typen hergestellt. Nicht nur die Stecker/Adapter sind dabei unterschiedlich, sondern auch die Bestückung. Abhängig von der Anzahl zu steuernder Airbags im Fahrzeug und weiteren fahrzeugspezifischen Funktionen ändert sich die Bestückung der Leiterplatten mit elektronischen Bauelementen. Zum Beispiel werden für Cabrios so genannte Roll-Over-Sensoren benötigt, die sich in anderen Autotypen so nicht wiederfinden. Zu den Fertigungsaufgaben gehören der Lotpastendruck ebenso wie die Leiterplattenbestückung, das Reflow-Löten sowie die Endmontage der Gehäuse. Schon während der Produktion wird nach allen Regeln der Kunst eine Qualitätssicherung an mehreren Stationen durchgeführt. Die Leiterplatten werden dabei als so genannter Mehrfachnutzen durch die Produktion geschleust und erst am Ende des Produktionsprozesses von einander separiert.

Der Stecker, um das Steuergerät automobilspezifisch anzuschließen, wird in die Leiterplatte und das Gehäuse eingepresst, was zu einer hohen Langlebigkeit der Module führt. Dieser Fertigungsschritt basiert auf spezifischem Know-how von Bosch und wird als Wettbewerbsvorteil betrachtet. Andere Hersteller setzen hier mitunter auf das Löten der Stecker. Jeder Prozess ist über die Liniensteuerung überwacht und für sich abgesichert. Das heißt, tritt hier im Prozess ein Fehler auf, werden keine fehlerhaften Teile an die nächste Arbeitsstation weitergegeben. Der Wertschöpfungsanteil bei Airbagsteuerungen der neuesten Generation liegt laut Dr. Anders bei etwa 25 Prozent. Was die Fertigungsstrategie betrifft, verfolgt Bosch Ansbach das Ziel, every part - every intervall‘. Schäfer: „Das heißt, wir fertigen jeden Tag alle Rennertypen auf unseren Produktlinien.” Kurze Rüstzeiten sorgen dafür, dass die Umstellung von einem Modell auf das andere blitzschnell passiert. Die Bestände werden gemäß den Vorgaben des Bosch-Produktionssystems (BPS - siehe Kasten) kontinuierlich nach unten gefahren. In naher Zukunft werden die Fertigungskapazitäten für die Airbagsteuerungen weiter erhöht. Die Beschäftigung wird aufgrund der angepassten Automatisierung nicht proportional steigen. Schäfer erläutert gegenüber Produktion: „Für uns heißt Wettbewerbsfähigkeit auch, dass wir die Kapazitätserhöhung mit unserer aktuellen Belegschaft schaffen.Immerhin ist das Ansbacher Werk in einem sehr aggressiven Marktsegment tätig. Das Segment der Bremssystemsteuergeräte hat eine höhere Fertigungstiefe gegenüber den Airbagsteuergeräten. Ursächlich hierfür ist die zusätzliche in-house-Gehäusespritgußfertigung. Das Gehäuse der Bremssystemsteuergeräte beinhaltet mechatronische Funktionen in Form umspritzter Metalleinlegeteile sowie Dicht- und Abdeckfunktionen für die Schnittstelle und das Hydraulikaggregat. Deswegen gehört der Kunststoff-Spritzguss mit zu den Spezialitäten des Ansbacher Werkes und zählt laut Schäfer zu den absoluten Kernkompetenzen, die den Wettbewerbsvorteil ausmachen. Zu den weiteren Fertigungsschritten gehören weitere mechanische Vormontageprozesse sowie Bestücken, Bondprozesse, Leitkleberauftragen und diverse Funktionsprüfungen. „Unsere Fertigung ist hier zweistufig”, erklärt Dr. Anders. Das Spritzgießen und die Vormontage wird dabei als Vorfertigung betrachtet. Alle weiteren Prozesse sind Bestandteil der Endmontage und finden im Reinraum statt. Die Fertigung ist durchdrungen vom Bosch Produktionssystem (BPS). Eingeführt wurde es in Ansbach vor vier Jahren. Dr. Anders: „Die Analogie zum TPS (Toyota Produktionsystem) ist uns durchaus wichtig. Auch wir sind auf dem Weg zur verschwendungsfreien Fabrik.” Die wesentlichen Elemente sind die Just-in-time-Fertigung sowie die Bestrebung, eine möglichst hohe Qualität zu produzieren. Hierzu baut Bosch konsequent auf Kanban-Steuerung; es wird also nur das gefertigt, was auch benötigt wird. Angepasste Automatisierung bei der Linienplanung, abhängig von Volumen und Absatzsicherheit ist weiterer Bestandteil der BPS-Philosopie. „Das BPS ist eigentlich die Integration verschiedener, bekannter Managementmethoden”, fasst Dr. Anders zusammen. Das Thema Standardisierung wird dabei ganz groß geschrieben.Dr. Anders und Schäfer sind stolz darauf, dass das Werk die Umstellung auf das BPS-System überwiegend aus eigener Kraft geschafft hat. Zwar stehen seitens des Konzerns Berater zur Verfügung; die Umsetzung müssen die einzelnen Fabriken jedoch alleine stemmen. “Es zeichnet unser Werk aus, dass wir nicht angefangen haben punktuell zu optimieren, sondern gleich in die Fläche gegangen sind und werksweite Standards eingeführt haben”, so Schäfer. Das sei zwar ein Kraftakt gewesen, habe das Werk aber recht schnell auf den gewünschten Kurs gebracht. Schäfer: „Was Ansbach schon immer ausgemacht hat, ist die Konsequenz in der Abarbeitung der Aufgaben.” Wichtig für den Erfolg sei zudem, dass beide Werkleiter zusammen ein gutes Team bildeten. Das Ansbacher Werk ist im Geschäftsbereich Automobilelektronik (AE) das ‚Center of Competence‘ für die Hybridfertigungstechnologie. „Wir definieren in diesem Bereich die AE-Standards weltweit”, so Dr. Anders. Der Standort ist zudem Leitwerk in Hinblick auf die Produktgruppe Steuerelektronik für Airbags, ABS und ESP und setzt so den weltweiten Maßstab beim Aufbau von Prozessen und der zu beschaffenden Betriebsausrüstung. Die dadurch erzielte Bündelung führt zu einem weltweit homogenisierten MAE-Bedarf (Maschinen, Anlagen, Einrichtungen) und zieht einen gemeinsamen Einkauf nach sich. „Allein die hierdurch erzielten Effekte bringen uns Einsparungen im zweistelligen Prozentbereich konzernweit”, so Dr. Wolfram Anders.Die Fertigung als Herzstück des Werkes schlägt im Takt des Bosch-Produktionssystems (BPS). Die Analogie zum Toyota-Produktionssystem ist Absicht.

Zulieferer sind auf zwei Arten und Weisen an das Werk angebunden; einerseits ship-to-line, vergleichbar mit den just-in-sequence-Strategien anderer Unternehmen. Oder aber Lieferanten bringen ihre Waren in die so genannten ‚supermarkets‘, von wo aus sie durch das Milkrunsystem und die Kanbansteuerungen an die Fertigungslinie kommen. Bis zu zweimal täglich werden Waren vom jeweiligen Lieferanten zum Ansbacher Werk angeliefert, wobei darauf geachtet wird, dass LKW nicht halbleer fahren müssen. Die Anzahl der Lieferanten ist hoch, 25 A-Lieferanten werden durch eine wesentlich höhere Zahl an B- und C-Lieferanten ergänzt. Von A-Lieferanten stammen beispielsweise Steckerleisten, Spulenkörper und andere Elektronikteile. Dr. Anders: „Wir forcieren eine aktive Lieferantenentwicklung, einmal auf der logistischen Ebene, aber auch auf der Ebene der Qualität.” Speziell auf der Logistikseite betreibt Bosch ein aktives Coaching für die Zulieferer. „Wir bringen ihnen beispielsweise bei, wie unser BPS funktioniert. Außerdem docken wir die Lieferanten an unsere externen ‚Milkruns‘ an, also an unsere Spediteure.” Logistik-Audits für Lieferanten gehören dabei zum Standard. Schäfer: „Vor zwei Jahren hatten wir noch eine Liefererfüllung von 60%; heute liegen wir bei über 90%. Dieser Wert wird einerseits bedingt durch die jetzt wesentlich bessere Logistik, andererseits führen aber auch weniger Qualitätsprobleme bei den Zulieferern zu wesentlich höherer Liefertreue.”Eine der Maßnahmen dabei ist die nachhaltige Problemlösungsstrategie, die sich nicht nur auf das eigene Werk beschränkt, sondern auch vor den Lieferanten nicht Halt macht. Dahinter steckt eine Methode zur systematischen und nachhaltigen Beseitigung von Fehlern. Diese führt von der Fehler-Analyse über die Ursachenforschung, der Absicherung und der Fehler-Prävention bis hin zum Effektivitätsnachweis der eingeführten Methoden. Dr. Anders: „Wir tauchen auch schon mal Freitag um 18:00 Uhr bei unseren Lieferanten auf, um zu schauen, ob die Fehleranalyse nachhaltig wirkt.”Was die Mitarbeiter betrifft, sind Schäfer und Dr. Anders bemüht, diesen eine ganzheitliche Sicht auf Problemlösungen und Prozesse zu vermitteln. „Wenn man das System als solches nicht versteht, können keine richtigen und vor Allem keine nachhaltig wirkenden Maßnahmen abgeleitet werden”, ist sich Schäfer sicher.Aus diesem Grund ist, wiederum analog zum Toyota Produktionssystem, ein ausgefeilter kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) implementiert. Schäfer: „Wir holen dafür beispielsweise jeden Morgen Mitarbeiter einer Linie zusammen, schauen, welche Störungen und Probleme es gegeben hat und versuchen, diese sorgfältig zu analysieren und nachhaltig zu beheben. Wir fordern, dass jeder Mitarbeiter sich die Problemlösungs-Systematik zu eigen macht und zudem das Bestreben hat, jeden Tag etwas besser zu machen.” Dr. Anders ergänzt: „Das ist der Schlüssel unseres Erfolges!” Ein Gradmesser für den Erfolg ist der kontinuierliche Verbesserungsprozess und hierbei insbesondere auch das betriebliche Vorschlagwesen. „Hier sind wir innerhalb der Bosch-Gruppe seit Jahren führend. Das lässt wiederum den Rückschluss zu, dass wir hier in Ansbach über extrem motivierte und engagierte Mitarbeiter verfügen”, betont Dr. Anders. Zurzeit gehen 3,2 Vorschläge pro Mitarbeiter pro Jahr ein, 2002 waren es noch 2,3. Der gesamte Prozess ist unbürokratisch gestaltet; im Durchschnitt vergehen zwei Monate, bis auch umfangreichere und komplexere Verbesserungsvorschläge Umsetzung finden. Kleine Ideen und Vorschläge werden wesentlich kurzfristiger umgesetzt. Die Zeit zur Umsetzung ist aber keineswegs in Stein gemeißelt und wird kontinuierlich verbessert. Geführt wird über Zielvereinbarungen, deren Inhalte in Mitarbeitergesprächen festgelegt werden. Mit den einzelnen Abteilungen trifft die Werkleitung zudem Zielvereinbarungen, die dann bis auf den einzelnen Werkstätten und Meisterbereiche, teilweise bis auf den einzelnen Mitarbeiter herunter gebrochen werden. Zudem ist ein Prämienlohnsystem etabliert. Eine leistungsorientierte Entlohnung auf Basis der Zielentfaltung gibt es ab 2008 ab der Gruppenleiterebene. Die übergeordneten Werksziele sind darüber hinaus transparent; jeder Mitarbeiter weiß also, worauf die Fabrik als Gesamtorganismus hinsteuert. Dahinter liegt ein Balanced Scorecard-System, mit dessen Hilfe die wesentlichen Kennzahlen ermittelt und visualisiert werden. „Jeder hier weiß über die Qualitätsziele, die Kostensenkungsziele und die Produktivitätsziele Bescheid, und kann sich monatlich über den aktuellen Stand informieren.”, versichert Schäfer.

Durch den hohen Automatisierungsgrad der Fabrik gewinnt das Thema Instandhaltung bei Bosch in Ansbach an Bedeutung. Reinhard Schäfer: „Die Gruppen führen selber Instandhaltungs- und Wartungsarbeiten durch und können sich bis zum Level 1-Support selber helfen. Zusätzlich haben wir eine zentrale Instandhaltung mit rund 40 Mitarbeitern, die bei größeren Problemfällen kompetent weiterhilft.” Die technische Anlagenverfügbarkeit der Montagelinien liegt bei etwa 92%. Ziel ist auch hier, den Bestwert weiter nach oben zu treiben. Durch den eigenen Maschinenbau sind die Verantwortlichen des Ansbacher Werks in der Lage, pfiffige und robuste Fertigungs-Lösungen statt fehleranfälliger Maschinen zu realisieren. Auch hierin sehen Schäfer und Dr. Anders durchaus Wettbewerbsvorteile: „Wir tunen hier keine Maschinen, sondern versuchen einerseits gekaufte Maschinen unseren Prozessen besser anzupassen, oder bauen für Spezialgebiete Maschinen selbst.”Welche Ziele haben Dr. Anders und Schäfer noch mit dem Werk? Zunächst mal ist klar, dass der Erhalt und der Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit weiter im Rampenlicht stehen. „Als Standort mit hohen Lohnkosten stehen wir immer vor der Herausforderung, gegenüber den Niedrigkostenländern zu bestehen, sie sogar schlagen zu müssen”, erläutert Dr. Anders.

 

Das Werk in Kürze

-Produktspektrum: Steuergeräte für Airbags, ABS und ESP. Pro Tag werden 200000 Steuergeräte in 30 Varianten gefertigt

-Mitarbeiter: 2500, davon 1900 direkte. Facharbeiterquote: 67 %; 150 Auszubildende in drei Lehrjahren

-Lohnkostenanteil an den Produkten: 10-12 %

-Die Werksleistung (Herstellkosten x Stückzahl) liegt bei 730 Mio Euro

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