Mehr Cash ist für Sieger der Königsweg

STUTTGART. Die Besten bei der Fabrik des Jahres erzielen 30 bis 40% der jährlichen Einsparungen über Optimierungen der Wertschöpfungskette mit ihren Zulieferern.

Video Fabrik des Jahres

von Gunnar Knüpffer

„Wir müssen effizienter werden, um aus eigenem Cash-Flow heraus die Veränderungen zu bezahlen”, sagte der COO von Mercedes-Benz Cars, Rainer E. Schmückle, bei seiner Keynote auf dem Kongress Fabrik des Jahres. „Kosten, wie wir sie heute noch sehen bei einem Vollhybrid von 8.000, 9.000 oder 10.000 Euro sind absolut nicht marktfähig.” Mercedes-Benz müsse auch bei den neuen Technologien schnell mit den Kosten runterkommen, das heißt, Ingenieurskunst sei jetzt vielleicht weniger auf der Entwicklungsseite als in der Prozesstechnologie gefragt. „Ich glaube, wir haben nicht mehr die Zeit, die üblichen fünf, sechs, sieben Jahre zu verbringen, um an ganz solitären Vorläufermodellen bestimmte Dinge zu testen, sondern wir müssen schnell die Kostenkurve nach unten schaffen”, sagte Schmückle auf dem sehr gut besuchten Produktioner-Treffen in der Stuttgarter Liederhalle.

Denn eine schnelle Rückkehr zur „Normalität” vor der Krise ist nach Ansicht des Vice President von A. T. Kearney, Dr. Günter Jordan, nicht plausibel. Jordan geht von einer andauernden globalen Rezession in Form einer W-Kurve aus: Demnach gibt es im Jahr 2010 in Folge der Konjunkturprogramme eine temporäre Erholung, auf die wegen des Abbaus der Immobilien-, Finanz- und Schuldenblase ein erneuter Rückfall folgt. Ein langsamer Turnaround wird nach Ansicht von Jordan 2011 eingeleitet. Basis dafür sei Transparenz und erneutes Vertrauen in die Finanzwirtschaft.

Firmen sollten jetzt das Umlaufvermögen reduzieren und damit Cash freisetzen, rät auch der Berater. In der Studie zum Benchmark Fabrik des Jahres hat er festgestellt, dass die besten Firmen Vorprodukte direkt an die Linie liefern, Fließfertigung auch bei kleinen Stückzahlen betreiben, den Versand in die Produktion integrieren und eine Pull-Durchdringung in der Fabrik haben. Die Besten erzielen 30 bis 40% der jährlichen Einsparungen über gemeinsame Optimierungen der Wertschöpfungskette zusammen mit Zulieferfirmen. Dabei wurden bei den teilnehmenden Firmen der Automobilindustrie 43% der Beschaffungskosten durch gemeinsame Prozessverbesserungen gesenkt, 57% der Kostensenkungen resultierten aus traditionellen Beschaffungsaktivitäten. Ganz klar kommuniziert auch Mercedes-Benz seine Erwartungen an seine Lieferanten. Jedes Teil, das verbaut wird, ist wertanalytisch unter der Konstellation eines optimalen Fabrikprozesses kalkuliert.

Der Automobilhersteller macht mit jedem Lieferanten einen Zielhorizont und einen Zielpfad aus, wann diese Kosten erreicht werden sollen. „Unsere Lieferanten, die zwar am Anfang etwas gestöhnt haben, als sie die Idealkosten gesehen haben, haben zwischenzeitlich eingesehen, dass es besser ist, sich einem langfristigen Optimierungsprozess zu unterwerfen als jedes Jahr neue Forderungen nach Materialkostensenkung zu erhalten”, sagte der COO von Mercedes-Benz. Dieses Kommunizieren von Erwartungen ist für den Geschäftsführer des Siegerwerks Tesa in Offenburg, Thomas Hochgeschurtz, das Erfolgsgeheimnis. Denn Demotivator Nummer 1 ist für 42 % der Arbeitnehmer, dass Vorgesetzte Erwartungen nicht eindeutig äußern, ergab eine Umfrage von Monster.de. Hochgeschurtz führte 2000 ein Nicht-Technisches Training ein, das die beidseitige Klärung von Erwartungen, eine Verantwortungsübergabe und ein Schaffen eines „Unternehmers im Unternehmen” umfasst. Damit schaffte er es, dass die Produktivität in dem Offenburger Werk im Jahr 2000 höher als in den anderen Tesa-Werken wurde und jetzt einen deutlichen Abstand aufweist.

Um grundlegende Veränderungen herbeizuführen, ist es nach Ansicht von Thorsten Hartmann, Geschäftsführer des Gesamtsiegers Festool, erforderlich, sich einen Zielzustand für das Unternehmen bildlich vorzustellen. Dabei sei dieses Führen mit Zielen jedoch etwas anderes als das Führen mit Ergebnissen.

Tags: Prozesstechnologie, Umlaufvermögen