Flexibilität ist Schlüssel zum Sieg

Einige Eigenschaften haben die meisten Sieger bei der Fabrik des Jahres/GEO 2009 gemein: Sie schreiben den Begriff Flexibilität groß, setzen auf ein ausgereiftes Produktionssystem und übertragen den Mitarbeitern wirklich Verantwortung.

von Gunnar Knüpffer

LANDSBERG. Die Sieger des Wettbewerbs Fabrik des Jahres/Global Excellence in Operations 2009 haben ihr Ziel vor allem mit Flexibilität und durch ein konsequentes Setzen auf ihr Produktionssystem erreicht. So hat eine hohe Produktflexibilität maßgeblich zum Erfolg des Volkswagen Sachsen Motorenwerks in Chemnitz beigetragen, das in der Kategorie “Hervorragendes Innovationsmanagement” siegte. Sowohl in der mechanischen Fertigung als auch in der Motorenmontage ist die Produktion von Otto- und Dieselmotoren im flexiblen Mix realisierbar. Insbesondere der Einsatz von modernen Bearbeitungszentren und eine intelligente Austaktung der Montagelinien ermöglichen die Fertigung von Motoren mit unterschiedlichen Zylinderabständen auf einer Linie. Das führt zu einer besonderen Stellung des Standortes Chemnitz innerhalb des Volkswagen Konzerns. Diese atmenden Strukturen ermöglichen kurze Reaktionszeiten auf veränderte Bedürfnisprofile am Markt und konsequente Kundenorientierung. Die Konzentration auf die Kernfertigung, schlanke Unternehmensstrukturen in Verbindung mit dem Volkswagen-Weg, eine hohe Motivation, die Qualifikation der Belegschaft und ein Dienstleisterprinzip bilden die Basis für die Wettbewerbsfähigkeit.

Der Sieger in der Kategorie „Hervorragende Ressourceneffizienz“, Bosch Siemens Hausgeräte in Nauen bei Berlin, hat unter dem Motto „Flexibilität als Prinzip“ die gesamte Produktion umgestaltet: den Produkionsprozess, den Materialfluss und den Einsatz der Mitarbeiter.

Flexibilität beginnt in Nauen bereits bei den Vorfertigungs- und Montagekonzepten. Denn die Herstellung der vielen Waschmachinen-Varianten verlangt immer wieder Umrüstungen – und je kürzer diese ausfallen, desto geringer ist auch der Produktionsausfall.

Von den Zulieferern, die größtenteils im direkten Umfeld oder in der Region angesiedelt sind, wird ebenso Flexibilität verlangt. Das Spektrum dieser für die Produktion der Waschmaschinen benötigten Rohstoffe und Teile geht von der kleinsten Schraube über Fensterkomplexe bis hin zu Druckschriften zum Beispiel für die Bedienungsanleitung. Und schließlich wird von den Mitarbeitern Flexibilität erwartet, dies ist inzwischen tägliche Realität: Es betrifft sowohl die Arbeitszeiten, die der Auftragssituation angepasst werden können, als auch die Qualifizierung und die Einbindung in eine fortlaufende Verbesserung der Produktion. Umgesetzt wird dies alles durch die Vorgaben des BSH-Produktionssystems: Methoden und Prinzipien einer schlanken Produktion sind eingeführt und in Regelwerken hinterlegt, die das Fahrtenbuch im Produktionsalltag bilden.

Und auch bei Agfa-Gevaert Healthcare in Peißenberg, Sieger in der Kategorie „Hervorragende Montage“, spielt Flexibilität eine wichtige Rolle: Dort wurde ebenso festgestellt, dass bei wechselnden Auftragsbeständen Zeitflexibilität der Belegschaft notwendig ist. Deshalb erarbeitete die Geschäftsführung zusammen mit dem Betriebsrat ein sehr flexibles Arbeitszeitmodell.

Hochflexibel nach Kundenbestellungen oder nach einem Safety-Stock-Konzept agieren auch die Montagebereiche und ermöglichen so die Direktbelieferung der Kunden weltweit. Bei der klassischen Bedarfsplanung dient der Mengenforecast meist nur noch der Steuerung der Mittel- und Langfristplanung der Zulieferer.
Beim Robert Bosch Werk in Feuerbach, Sieger in der Kategorie „Hervorragendes Veränderungsmanagement“, wurde aufbauend auf dem Bosch-Produktionssystem ein Change-Prozess in die Wege geleitet: Denn bei der Technik Pumpe-Düse wird bis 2010 auf die Common-Rail-Technik umgestellt. Das Konzept zur Anpassung wurde 2006 entworfen und 2007 in einer Betriebsvereinbarung festgeschrieben. Es sieht eine Reduzierung der Mitarbeiterzahl um 1 250 innerhalb von fünf Jahren ohne Kündigungen, eine Erhöhung der Betriebsmittelnutzungszeit in den neuen Erzeugnissen auf 289 Tage sowie Neuinvestitionen von 80 Mio Euro vor. Die wesentliche Rolle bei der Personalanpassung spielen die Führungskräfte. Sie wurden für die veränderte Aufgabe geschult und werden vom Projektteam begleitet und unterstützt. Umgestaltet und erheblich intensiviert wurde schon vor und vor allem auch in der Krise die Kommunikation über alle Ebenen.
Auch das Werk von B. Braun Melsungen in Escholzmatt, Sieger in der Kategorie “Hervorragende Standortentwicklung”, verbesserte die Abläufe und Prozesse und leitete einen Kulturwandel ein. Was für die Mitarbeiter gilt, gilt auch für die Manager. Als zum Beispiel 2004 die Gruppenarbeit in der Produktion Einzug hielt, geschah dies auch in der Teppichabteilung. So wird das Werk von einem Plant Management Team geleitet: Die sieben Führungskräfte treffen seither alle wichtigen strategischen und operativen Entscheidungen gemeinsam nach dem Mehrheitsprinzip.

Dass die Mitarbeiter 100-prozentig einbezogen werden und Verantwortung übernehmen, prägt auch die Kultur des Gesamtsiegers, Procter & Gamble in Crailsheim. Um die Qualifikation der Mitarbeiter zu steigern, wurden regelmäßige Trainings veranstaltet.

Ebenso lässt sich beim Sieger des GEO-Awards, der Lear Corporation in Bremen, ein Kulturwandel feststellen: Dort wird auf grenzüberschreitende Teams auf verschiedenen Kontinenten gesetzt. Nicht auf Basis hoher Ingenieurkunst sondern durch die Anwendung des Benchmark können laut Lear Aufgaben erwartungsgemäß erfüllt werden.