Lear Corporation, Werk Bremen: “Der Einzelkämpfer ist von gestern”

Mit einer ‚hervorragenden Integration der Lieferkette und hohem Materialdurchsatz‘ sicherte sich das Werk der Lear Corporation in Bremen die Auszeichnung ‚Global Excellence in Operations‘.

von Lisa Zeidler

BREMEN. Lear Corporation, als einer der weltweit größten Automobilzulieferer mit 80 000 Mitarbeitern und einem Umsatz von rund 13,6 Mrd US-Dollar beliefert in Deutschland OEMs wie Audi, BMW, Daimler, Opel und Porsche mit täglich rund 6 000 Car-sets im Just-in-Sequence Prinzip.

Bremen, der Gewinner des dies-jährigen GEO-Awards, ist das erste und damit älteste JIT-Werk für Automobilsitzproduktion in Deutschland. In seinem 26-jährigen Bestehen hat sich das Produktvolumen verfünffacht, die Varianz mit einem Faktor 15 auf rund 800 000 erhöht. 650 Mitarbeiter produzieren täglich im 2- oder 3-Schichtbetrieb 1 200 komplette Sitzanlagen für die Mercedes Benz Abnehmerwerke Bremen und Sindelfingen.

Lear hat 1997 das Jit-Business von Keiper Recaro übernommen. Zu dieser Zeit machte ein Buch auf sich aufmerksam – ‚The Machine That Changed The World‘. „Wir erkannten plötzlich, dass wir ‚over engineered‘ Logistik- und Fertigungsprozesse planten und in der konsequenten Umsetzung die Vorgaben teilweise verfehlten“, erläutert Werkleiter Edgar Gandner. Jeder hatte plötzlich das Ziel, ‚Best in Practice‘ zu sein, ohne dafür die entsprechenden Tools zu haben. Es herrschte ein Aufbruch zu drastischen Kostenreduzierungen im einstelligen Prozentbereich bei gleicher Leistung. Diese Forderungen der OEMs waren Anstoß zu einer Richtungsänderung der Preisgestaltung nach unten. Mittlerweile ist das Unternehmen bei Kosten-Tasks im zweistelligen Prozentbereich, also bei weitaus anderen Größenordnungen angelangt. Der bekannte Kostendruck in der Zulieferindustrie führte zu Gegensteuerungsmethoden mit klaren Kostenzielen, Kostentransparenz und konsequenten Auflagen des Controllings. Roadmaps und die Visualisierung der Ergebnisse waren nicht mehr nur alleine das Geheimnis des Managements. Die Einbindung der gesamten Mitarbeiter, sowie die konsequente Verfolgung der Ziele verbunden mit verständlichen Ergebnisdarstellungen in Form von Charts haben dazu geführt, die Mitarbeiter zu begeistern: ‚5S‘- und ‚just do it‘-Projekte zeigten kurzfristig Erfolge nach dem Motto „das ist Dein Projekt, du hast es geschafft!“ Damit war die Tür geöffnet, die ‚Lean Gedanken‘ und das ‚Toyota Prinzip‘ auf breiter Ebene zu vermitteln. ‚Six Sigma‘ und ‚Continious Improvement‘ haben schließlich die Effizienzsteigerung noch weiter beflügelt.
Die Systeme der konsequenten Kostenreduzierungen wurden erst in den eigenen Betrieben, dann im organisatorischen Werke-Verbund umgesetzt. Mit der Öffnung der östlichen Grenzen Anfang der 90er Jahre linderten Produktionsverlagerungen ins benachbarte Ausland den gesteigerten Kostendruck.

Das Lear-Management übertrug die erworbenen Kenntnisse der permanenten Kostenreduzierung über Lean Prozesse konsequent auf die Zulieferer und ins Ausland. Die Zulieferindustrie gründete vermehrt Auslandsunternehmen durch Outsourcing und begann damit eine neue Ära in ‚Global Operations‘. Vermehrt aufkommende Sprachschwierigkeiten waren zeitraubend, nervig und führten oft zu Missverständnissen. Waren dann Verständigungswege gefunden, kämpfte man gegen fehlende Qualifikation und das Verständnis für die bewährten, eingeschwungenen Prozesse. Die mussten permanent vermittelt und geübt werden. „Wir gaben Support durch deutsche Spezialisten aus dem Werkeverbund für Schulungen, interne Audits, Erstellung von Roadmaps, unterwiesen und trainierten Mitarbeiter vor Ort und machen unsere Erwartungshaltung durch permanente vor Ort Präsenz verständlich“, sagt Jürgen Kratzmann, VP Operations.

Dieser Prozess lief über fünf Jahre intensiv mit manchen Rückschlägen:

• Abweichende Sozialgefüge erschwerten die Einhaltung vereinbarter Ziele
• Grenzüberschreitungen mit Zollabwicklungen waren zeitlich schlecht zu kalkulieren.
• Witterungseinflüsse auf Zulieferstrecken über 3 000 km hatten ungeplante Einflüsse.
• Unterschiedliche nationale Feiertage führten zu Materialengpässen.
• Planungen von Notmaßnahmen in den neuen EU-Ländern erwiesen sich unter Zeitdruck mit eng limitierten Lagerbeständen als übermäßige Herausforderung.
• Qualitätsmanagement-Prozesse nach ISO 9000/Ts 16949 waren unbekannt beziehungsweise ungeübt.
• Risiken in der Supply Chain waren nicht transparent.
• Änderungsmanagement funktionierte mangelhaft.
• Lieferantenentwicklungsprogramme wurden nicht überzeugend angenommen.
• Der Transfer von Produktion-, Qualitäts- und Logistikprozessen von den Muttergesellschaften wurde bei den Auslandstöchtern / -zulieferern nicht ausreichend verifiziert.

Das aufgezeigte Szenario war eine Herausforderung der besonderen Art. Denn gleichzeitig wurden auf dem heimischen Markt die Anforderungen einer JIS-Fertigung mit Aktionen zu drastisch reduzierten Materialbeständen, gesteigerter Qualität sowie einem Personalabbau gestartet. Die Leistungsverdichtung liefen parallel zu der Bewältigung beschriebener Outsourcing-Aktivitäten mit all ihren täglichen Überraschungen.
Ein wichtiger Schritt war, dass man seine vorweisbaren Erfolge auch mit Hilfestellung auf die Unterlieferanten angewendet hatte, um somit den Kreis durchgängiger Optimierungsprozesse zu schließen.

Gandner dazu: „Was wir geschafft haben, ist die kontinuierliche Wahrnehmung der Effizienzsteigerung auf allen Ebenen des Betriebes, des Unternehmens und der Zulieferer an verschiedenen Standorten.“ Der Einzelkämpfer ist von gestern, das interne abteilungsübergreifende Team hat in globalen Unternehmungen seine Rolle abgegeben an grenzüberschreitende Teams. Nicht auf der Basis hoher Ingenieurkunst sondern durch die Anwendung des Benchmark, sich ernsthaft zu messen, analytisch von den Besseren zu lernen, Ideen aufzunehmen, können Aufgaben erwartungsgemäß erfüllt werden.
Die Transparenz und Visualisierung sowie die Bereitschaft, flexibel auf wettbewerbsorientierte Herausforderungen zu reagieren, hat das Unternehmen zu der Leistung gebracht, die mit diesem Award verbunden ist.
Trotz der aufgezeigten Systematik darf die Bedeutung des Handelns einzelner Personen nicht vergessen werden: Folgend den Erfahrungen aus der Umsetzung der Lean Prinzipien definierten Teamleiter die Ziele klar, erklärten und visualisierten sie. Die Mitarbeiter wussten also, wie erfolgreich sie ihre Aufgaben bewältigt hatten. Bei negativem Trend haben sich die Führungskräfte bis hin zum Werksleiter selbst eingebracht. Im Vordergrund stand immer die Zielerreichung des Teams. Kritik wurde vermieden, erfolgreich weitermachen stand im Vordergrund. Die „Seelenmassage“ erfolgte über ein positives Feedback, unterstützt mit Anerkennungsmaßnahmen im kleinen Stil.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass durch eine strukturierte, transparente Vorgehensweise mit permanenter visueller Überprüfung der Zielerreichung und einer guten Team-Zusammenarbeit inklusive des Managements bis hin zum Werksleiter Standort- und/oder grenzüberschreitender Erfolg erreicht wird und zum Benchmark innerhalb der Lear Gruppe führt. Das Zusammenspiel von werteorientierten Vorgaben, verinnerlicht mit der Bereitschaft und Flexibilität, im Wettbewerb zu bestehen, ist die Weichenstellung für eine zukunftsorientierte Ausrichtung für den Standort.

„Der Award, eine Anerkennung von außerhalb der Lear Organisation, hat unser Handeln bestätigt, das ist Motivation für den nächsten Einsatz“, bekräftigt Jürgen Kratzmann.