von Gunnar Knüpffer

LANDSBERG. Nachhaltigkeit und Umweltschutz entwickeln sich immer stärker zum Wettbewerbsvorteil für die Industrie. Aus diesem Grund haben Produktion und A.T. Kearney zusätzlich einen Award für „Ressourceneffizienz in der Produktion“ bei dem traditionsreichsten Benchmark-Wettbewerb für die verarbeitende Industrie in Deutschland, „Fabrik des Jahres/GEO“, eingeführt. 2009 siegte das Werk von Bosch Siemens Hausgeräte in Nauen in der Kategorie Hervorragende Ressourceneffizienz.

Ab sofort können Unternehmen wieder beim Benchmark-Wettbewerb „Fabrik des Jahres/GEO“ teilnehmen. Der Fragebogen ist hier zu finden. Die Teilnahme ist kostenlos. Das Ausfüllen des Bewerbungsbogens nimmt zwischen fünf und zehn Manntage in Anspruch, Einsendeschluss für den Fragebogen ist der 31. Mai 2010. Von einer Teilnahme profitieren alle teilnehmenden Unternehmen, unabhängig vom Gewinn einer Auszeichnung. Jedes Unternehmen bekommt eine detaillierte Auswertung, die Aufschluss über seine Position im Vergleich zu Unternehmen mit ähnlicher Ausgangsposition gibt. Teilnehmer, die in die engere Wahl kommen, werden vom Fabrik-des-Jahres-Team vor Ort besucht und erhalten ein direktes Feedback. Die Gewinner werden in einem Sonderheft von Produktion vorgestellt und auf einem Kongress im März 2011 ausgezeichnet.

Neben dem Award „Fabrik des Jahres“ und dem „Deutschen GEO“ (Global Excellence in Operations)-Award werden Preise für hervorragende Leistungen in neun weiteren Kategorien verliehen. In den vergangenen Jahren gewannen unter anderem Robert Bosch, Siemens und Daimler den prestigeträchtigen Award.

Der renommierte Wettbewerb wurde 1992 von der Wirtschaftszeitung Produktion und der Unternehmensberatung A.T. Kearney initiiert und ist Deutschlands ältester und härtester Benchmark-Wettbewerb für die verarbeitende Industrie. Ziel ist es, Spitzenleistungen von produzierenden Unternehmen in Deutschland und Europa zu identifizieren und auszuzeichnen. Die „Fabrik des Jahres“ würdigt Spitzenleistungen in der Fabrik, der Award Global Excellence in Operations (GEO) prämiert hervorragende Leistungen in der gesamten Wertschöpfungskette. 2009 wurde das Werk Crailsheim von Procter & Gamble Fabrik des Jahres, den Deutschen GEO-Award erhielt die Lear Corporation in Bremen. Weitere Informationen finden Sie unter www.fabrik-des-jahres.de und www.produktion.de sowie www.geo-award.de.

LUDWIGSBURG. Für den Beirat der Fabrik des Jahres, Professor Günther Schuh, ist die Bedrohung durch die Krise weg. „Die fundamentale Bedrohung, dass das System zusammenbrechen könnte, ist gebannt“, sagte das Mitglied des Direktoriums des Werkzeugmaschinenlabors der RWTH Aachen auf dem Kongress Fabrik des Jahres/GEO in Ludwigsburg. Das umfassende Maßnahmenprogramm mit Kurzarbeit, Konjunkturprogrammen, Rettungsfonds und staatlichen Garantien habe die Systemkrise beendet. Schuh forderte: „Aufbruch jetzt!“

Professor Günther Schuh: „Das umfassende Maßnahmenprogramm, zum Beispiel mit Kurzarbeit und Konjunkturprogrammen, hat die Systemkrise beendet.“ Bild: Anna McMaster

Es gebe zwar eine Stabilisierung, aber auf geringerem Niveau. „Die Aussichten für die

Konjunktur haben die Form eines Wurzelzeichens“, sagte der Beirat: erst ein hohes Ausgangsniveau, dann Absturz, Erholung, aber auf einem niedrigeren Niveau als zuvor, und zum Schluss eine langsame Erholung. Deswegen müssen die Unternehmen der verarbeitenden Industrie laut Professor Schuh systemische Überkapazitäten konsequent bereinigen. Nachdem der Volumenindex des Auftragseingangs im verarbeitenden Gewerbe zum Jahr 2009 um 35 % eingebrochen ist, sollten die Firmen die installierte Kapazität anpassen. Diese notwendige Kapazität liege zwischen der minimalen und der bisher installierten.
Auch wenn viele Wirtschaftsprognosen derzeit nach oben korrigiert werden, ist die Rückkehr zu einer Normalität wie vor der Krise auch für die weitere Zukunft nicht zu erwarten. So lautet das Fazit von Dr. Günter Jordan, Vice President der Unternehmensberatung A.T. Kearney, auf dem Kongress.

Angesichts des historisch einmaligen Verschuldungsgrades der USA und anderer Länder sowie des Missverhältnisses zwischen Konsum und Einkommen sei „nur zu hoffen“, dass wir zu dieser Art von Normalität nicht zurückkehren werden. „Dieses Leben auf Pump kann nicht funktionieren“, sagte Jordan. Deshalb müssten sich die Unternehmen in Zukunft auf eine „neue Normalität“ einstellen. Charakteristisch für diese Entwicklung wird laut Jordan ein „extremer Wettbewerb“ sein, wie ihn die wenigsten Unternehmen bisher kennengelernt haben. Hintergrund dafür ist ein geringeres Wirtschaftswachstum in den klassischen Industrieländern, das zu Überkapazitäten führt. Außerdem werden neue Spieler auf den Plan treten, die nicht nur mit Billigprodukten, sondern auch mit High-Tech auftrumpfen werden. Beispielsweise wird der chinesische Netzwerkausrüster Huawei die Basisstationen für das erste Breitband-Datennetz der 4. Generation in Europa liefern. Und der chinesische Automobilhersteller BYD hat als erstes Unternehmen ein Plug-in-Serien-Hybrid-Auto im Angebot. In Zukunft werden sich Unternehmen auch auf eine extreme Volitälität einstellen müssen. Dabei geht es um plötzliche Absatzeinbrüche wie derzeit bei LKW oder Druck- und Werkzeugmaschinen von bis zu 70%, sowie um Währungsschwankungen und Rohmaterialpreise.

Zusätzlich werden die Themen Umwelt, nachhaltiges Wirtschaften und Corporate Social Responsability Druck auf die Unternehmen ausüben, so Dr. Jordan. Um unter den verschärften Bedingungen zu überleben, müssen die Unternehmen ihre Performance unbedingt weiter steigern. Obwohl die meisten Firmen bereits „operative Exzellenz“ für sich beanspruchen, sieht Jordan selbst in guten Fabriken noch viel Potenzial. So konnten die besten Wettbewerbs-Teilnehmer ihre Kosten durch bessere Prozesse um 4,1 % senken.

So reduzierte beispielsweise der Fabrik-des-Jahres-Sieger in der Kategorie „Hervorragendes Ressourcenmanagement“, die BSH Hausgerätewerk Nauen GmbH, Kosten durch Optimierung von Strombedarf, anforderungsgerechte Beleuchtung, Wassereinsparung durch ein Kreislaufsystem und effiziente Steuerung von Lüftung und Heizung.

Enorme Chancen eröffnen sich auch bei der konsequenten Ausrichtung auf Kundenbedürfnisse: „Viele Lieferanten aus dem Maschinenbau haben ihre Kunden vor der Haustür. Dies ist ein Riesenpotenzial, das wir leider derzeit nicht nutzen. Außerdem ist es ein Wettbewerbsvorteil, der sehr schwer zu kopieren ist“, sagte Jordan. „Auch die Tatsache, dass uns Länder wie Großbritannien und die USA mittlerweile um unsere breite industrielle Basis beneiden, zeigt, dass wir in Deutschland die alten Tugenden der Industrienationen nie aufgegeben haben und deswegen einen gewaltigen Vorsprung vor den Dienstleistungsnationen haben“, so Jordan.

Wie die Besten ihren Weg aus der Krise einschlagen, erfahren Geschäftsführer und Werksleiter beim Kongress Fabrik des Jahres/GEO am 15. und 16. März 2010 in Ludwigsburg. Die Sieger des Wettbewerbs Procter & Gamble Crailsheim und die Lear Corporation in Bremen erläutern in einem ersten Block, wie Firmen, die sich bereits auf einem hohen Niveau befinden, ihre Leistung nochmals steigern können. In einem zweiten Teil berichten Manager der Kategoriesieger Bosch Siemens Hausgeräte und Henkel, wie man Mitarbeiter in wirtschaftlich schwierigen Zeiten  motiviert. Im dritten Block mit den Siegern Robert Bosch, Feuerbach, B. Braun Medical , Escholzmatt und Volkswagen Sachsen, Chemnitz, wird demonstriert, wie eine klare Analyse Voraussetzung für energisches Handeln ist. Die Keynote mit dem Titel „Die regenerative Kraft der Krise“ hält der Geschäftsführer der Robert Bosch GmbH in Stuttgart, Dr.-Ing. Bernd Bohr. Ein Höhepunkt ist sicherlich die feierliche Preisverleihung am Abend des ersten Kongresstages, bei der Jürgen Trittin, Fraktionsvorstand von Bündnis 90/Die Grünen, die Hauptrede hält.

Mit einer ‚hervorragenden Integration der Lieferkette und hohem Materialdurchsatz‘ sicherte sich das Werk der Lear Corporation in Bremen die Auszeichnung ‚Global Excellence in Operations‘.

von Lisa Zeidler

BREMEN. Lear Corporation, als einer der weltweit größten Automobilzulieferer mit 80 000 Mitarbeitern und einem Umsatz von rund 13,6 Mrd US-Dollar beliefert in Deutschland OEMs wie Audi, BMW, Daimler, Opel und Porsche mit täglich rund 6 000 Car-sets im Just-in-Sequence Prinzip.

Bremen, der Gewinner des dies-jährigen GEO-Awards, ist das erste und damit älteste JIT-Werk für Automobilsitzproduktion in Deutschland. In seinem 26-jährigen Bestehen hat sich das Produktvolumen verfünffacht, die Varianz mit einem Faktor 15 auf rund 800 000 erhöht. 650 Mitarbeiter produzieren täglich im 2- oder 3-Schichtbetrieb 1 200 komplette Sitzanlagen für die Mercedes Benz Abnehmerwerke Bremen und Sindelfingen.

Lear hat 1997 das Jit-Business von Keiper Recaro übernommen. Zu dieser Zeit machte ein Buch auf sich aufmerksam – ‚The Machine That Changed The World‘. „Wir erkannten plötzlich, dass wir ‚over engineered‘ Logistik- und Fertigungsprozesse planten und in der konsequenten Umsetzung die Vorgaben teilweise verfehlten“, erläutert Werkleiter Edgar Gandner. Jeder hatte plötzlich das Ziel, ‚Best in Practice‘ zu sein, ohne dafür die entsprechenden Tools zu haben. Es herrschte ein Aufbruch zu drastischen Kostenreduzierungen im einstelligen Prozentbereich bei gleicher Leistung. Diese Forderungen der OEMs waren Anstoß zu einer Richtungsänderung der Preisgestaltung nach unten. Mittlerweile ist das Unternehmen bei Kosten-Tasks im zweistelligen Prozentbereich, also bei weitaus anderen Größenordnungen angelangt. Der bekannte Kostendruck in der Zulieferindustrie führte zu Gegensteuerungsmethoden mit klaren Kostenzielen, Kostentransparenz und konsequenten Auflagen des Controllings. Roadmaps und die Visualisierung der Ergebnisse waren nicht mehr nur alleine das Geheimnis des Managements. Die Einbindung der gesamten Mitarbeiter, sowie die konsequente Verfolgung der Ziele verbunden mit verständlichen Ergebnisdarstellungen in Form von Charts haben dazu geführt, die Mitarbeiter zu begeistern: ‚5S‘- und ‚just do it‘-Projekte zeigten kurzfristig Erfolge nach dem Motto „das ist Dein Projekt, du hast es geschafft!“ Damit war die Tür geöffnet, die ‚Lean Gedanken‘ und das ‚Toyota Prinzip‘ auf breiter Ebene zu vermitteln. ‚Six Sigma‘ und ‚Continious Improvement‘ haben schließlich die Effizienzsteigerung noch weiter beflügelt.
Die Systeme der konsequenten Kostenreduzierungen wurden erst in den eigenen Betrieben, dann im organisatorischen Werke-Verbund umgesetzt. Mit der Öffnung der östlichen Grenzen Anfang der 90er Jahre linderten Produktionsverlagerungen ins benachbarte Ausland den gesteigerten Kostendruck.

Das Lear-Management übertrug die erworbenen Kenntnisse der permanenten Kostenreduzierung über Lean Prozesse konsequent auf die Zulieferer und ins Ausland. Die Zulieferindustrie gründete vermehrt Auslandsunternehmen durch Outsourcing und begann damit eine neue Ära in ‚Global Operations‘. Vermehrt aufkommende Sprachschwierigkeiten waren zeitraubend, nervig und führten oft zu Missverständnissen. Waren dann Verständigungswege gefunden, kämpfte man gegen fehlende Qualifikation und das Verständnis für die bewährten, eingeschwungenen Prozesse. Die mussten permanent vermittelt und geübt werden. „Wir gaben Support durch deutsche Spezialisten aus dem Werkeverbund für Schulungen, interne Audits, Erstellung von Roadmaps, unterwiesen und trainierten Mitarbeiter vor Ort und machen unsere Erwartungshaltung durch permanente vor Ort Präsenz verständlich“, sagt Jürgen Kratzmann, VP Operations.

Dieser Prozess lief über fünf Jahre intensiv mit manchen Rückschlägen:

• Abweichende Sozialgefüge erschwerten die Einhaltung vereinbarter Ziele
• Grenzüberschreitungen mit Zollabwicklungen waren zeitlich schlecht zu kalkulieren.
• Witterungseinflüsse auf Zulieferstrecken über 3 000 km hatten ungeplante Einflüsse.
• Unterschiedliche nationale Feiertage führten zu Materialengpässen.
• Planungen von Notmaßnahmen in den neuen EU-Ländern erwiesen sich unter Zeitdruck mit eng limitierten Lagerbeständen als übermäßige Herausforderung.
• Qualitätsmanagement-Prozesse nach ISO 9000/Ts 16949 waren unbekannt beziehungsweise ungeübt.
• Risiken in der Supply Chain waren nicht transparent.
• Änderungsmanagement funktionierte mangelhaft.
• Lieferantenentwicklungsprogramme wurden nicht überzeugend angenommen.
• Der Transfer von Produktion-, Qualitäts- und Logistikprozessen von den Muttergesellschaften wurde bei den Auslandstöchtern / -zulieferern nicht ausreichend verifiziert.

Das aufgezeigte Szenario war eine Herausforderung der besonderen Art. Denn gleichzeitig wurden auf dem heimischen Markt die Anforderungen einer JIS-Fertigung mit Aktionen zu drastisch reduzierten Materialbeständen, gesteigerter Qualität sowie einem Personalabbau gestartet. Die Leistungsverdichtung liefen parallel zu der Bewältigung beschriebener Outsourcing-Aktivitäten mit all ihren täglichen Überraschungen.
Ein wichtiger Schritt war, dass man seine vorweisbaren Erfolge auch mit Hilfestellung auf die Unterlieferanten angewendet hatte, um somit den Kreis durchgängiger Optimierungsprozesse zu schließen.

Gandner dazu: „Was wir geschafft haben, ist die kontinuierliche Wahrnehmung der Effizienzsteigerung auf allen Ebenen des Betriebes, des Unternehmens und der Zulieferer an verschiedenen Standorten.“ Der Einzelkämpfer ist von gestern, das interne abteilungsübergreifende Team hat in globalen Unternehmungen seine Rolle abgegeben an grenzüberschreitende Teams. Nicht auf der Basis hoher Ingenieurkunst sondern durch die Anwendung des Benchmark, sich ernsthaft zu messen, analytisch von den Besseren zu lernen, Ideen aufzunehmen, können Aufgaben erwartungsgemäß erfüllt werden.
Die Transparenz und Visualisierung sowie die Bereitschaft, flexibel auf wettbewerbsorientierte Herausforderungen zu reagieren, hat das Unternehmen zu der Leistung gebracht, die mit diesem Award verbunden ist.
Trotz der aufgezeigten Systematik darf die Bedeutung des Handelns einzelner Personen nicht vergessen werden: Folgend den Erfahrungen aus der Umsetzung der Lean Prinzipien definierten Teamleiter die Ziele klar, erklärten und visualisierten sie. Die Mitarbeiter wussten also, wie erfolgreich sie ihre Aufgaben bewältigt hatten. Bei negativem Trend haben sich die Führungskräfte bis hin zum Werksleiter selbst eingebracht. Im Vordergrund stand immer die Zielerreichung des Teams. Kritik wurde vermieden, erfolgreich weitermachen stand im Vordergrund. Die „Seelenmassage“ erfolgte über ein positives Feedback, unterstützt mit Anerkennungsmaßnahmen im kleinen Stil.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass durch eine strukturierte, transparente Vorgehensweise mit permanenter visueller Überprüfung der Zielerreichung und einer guten Team-Zusammenarbeit inklusive des Managements bis hin zum Werksleiter Standort- und/oder grenzüberschreitender Erfolg erreicht wird und zum Benchmark innerhalb der Lear Gruppe führt. Das Zusammenspiel von werteorientierten Vorgaben, verinnerlicht mit der Bereitschaft und Flexibilität, im Wettbewerb zu bestehen, ist die Weichenstellung für eine zukunftsorientierte Ausrichtung für den Standort.

„Der Award, eine Anerkennung von außerhalb der Lear Organisation, hat unser Handeln bestätigt, das ist Motivation für den nächsten Einsatz“, bekräftigt Jürgen Kratzmann.

Alle in die Prozess einbeziehen und Verantwortung übernehmen. Das ist es wohl, was das Procter & Gamble-Werk Crailsheim so erfolgreich macht und zu dem Titel „Fabrik des Jahres 2009“ führte. Das Werk ist zudem das einzige außerhalb Chinas, welches die höchste Stufe des P&G-internen IWS-Systems erklommen hat. Es ist bis heute nur einer von vier aus über 160 P&G Produktionsstandorten, die sich dieses Prädikat erarbeitet haben.

CRAILSHEIM (gk). An circa 350 Tagen im Jahr produziert das der deutschen Procter & Gamble Gruppe angehörige Werk in Crailsheim die bekannten Marken Always, Alldays und Swiffer Haushaltstücher hauptsächlich für den Westeuropäischen Markt. Märkte mit über 70 % Marktanteil werden aus Baden- Württemberg von der knapp 900-köpfigen Belegschaft beliefert. Durch das Engagement dieser Mitarbeiter – deren Erfolg durch Aktienkaufpläne, verschiedene Arten von Anerkennungsprämien inklusive Leistungszulagen von der Firma honoriert wird – steht Crailsheim innerhalb des global tätigen Konzerns für Spitzenleistungen in jedem Bereich. Ihr eigenes Motto ist: „Crailsheim – einen Schritt voraus“.

Dass dieses Motto tatsächlich gelebt wird, merkt Christian Kral, verantwortlich am Standort für die Always Operation sowie die werksweite Produktionsplanung, jeden Tag: „Als unser Volumen im letzten Jahr um fast 13 % eingebrochen ist, waren beinahe täglich Mitarbeiter bei mir, die konkrete Vorschläge und Ideen hatten, wie wir uns besser anpassen können, um trotzdem unsere Produktivität und die damit verbundenen Kosteneinsparungen zu liefern.“

Das bestätigt auch Personalleiter Kurt Horlacher, seit mehr als 25 Jahren im Unternehmen Procter & Gamble an verschiedenen Standorten tätig: „Die Crailsheimer Kultur ist etwas besonderes“, denn die Mitarbeiter stehen fest hinter ihrem Führungsteam.

„Dies war nicht immer so“, erinnert sich Kurt Horlacher. „Als wir Mitte der Achtziger Jahre in ernsthafte Schwierigkeiten kamen, diskutierten wir zum ersten Mal, unsere Mitarbeiter voll in die Entscheidungsprozesse einzubeziehen“. Seitdem hat sich das Werk kontinuierlich auf dieser Basis weiterentwickelt und besticht heute durch ein hohes Maß an Transparenz. Diese zeigt sich nicht nur durch die vielen Tafeln, Bildschirme und anderen Informationsquellen an zentralen Punkten im Werk, sondern auch durch die vom Management gelebte Kultur des „being in touch“ – mit der Basis in Kontakt sein. So sieht man zu fast jedem Zeitpunkt leitende Mitarbeiter/innen ‚vor Ort’ an den Maschinen mit Mitarbeitern sprechen. Aktive Informationsweitergabe wird groß geschrieben.

Auch das gehört zum Informationsprozess: Christian Kral und seine Kollegen Suheyl Aybar, verantwortlich für die Alldays-Produktion und Christoph Hausser, das Pendant für den Swiffer-Bereich, informieren einmal monatlich alle Mitarbeiter während eines Schichtübergabemeetings über neue Projekte oder organisatorische Planungen. Fragen der Belegschaft werden bei dieser Gelegenheit ebenfalls beantwortet. Konkret bedeutet dies, dass die Produktionschefs jede Woche ein Team treffen, da der 24/7 Produktionszyklus mit vier Mannschaften gefahren wird. Nicht nur die Produktionsleiter sind aktiv. Auch der Werksleiter Ingo Schimmelpfennig stellt sich wöchentlich einmal den Fragen der Belegschaft, im Rahmen eines kleinen Frühstücks in der Kantine.
Alle in die Prozesse einbeziehen und Verantwortung auf jeder Position übernehmen – das ist es wohl, was das Werk Crailsheim so erfolgreich macht. Bemerkenswert ist zum Beispiel, dass Besucherpräsentationen, ob in deutscher oder englischer Sprache, zu etwa der Hälfte von Mitarbeiter/innen aus der Produktion übernommen werden.

100-prozentige Mitarbeitereinbeziehung und keinerlei Verlust – das ist in Crailsheim das zentrale Thema. Dass das P&G Werk dabei gut aufgestellt ist, zeigen die internen Audits. In den frühen 90-ern hat P&G weltweit sein IWS Programm eingeführt (Integrated Work Systems = integrierte Arbeitssysteme). Dieses Programm begründet sich auf TPM- und HPO- Grundsätze und umfasst bei P&G elf Bereiche. Neben AM, PM, QA oder HS&E sind dies auch Bereiche wie Organisation oder Leadership.

Crailsheim hat bereits 2007 die höchste Stufe dieser internen Einstufung erreicht. Dabei ist das Werk das einzige außerhalb Chinas, welches diese Auszeichnung bekommen hat und bis heute nur eines von vier aus über 160 P&G Produktionsstandorten, die sich dieses Prädikat erarbeitet haben.
„Jeder Mitarbeiter kann heute an einem so genannten FI Projekt (‚fokussierte Verbesserung’) teilnehmen“, so Ingo Schimmelpfennig. „Das ist wichtig bei dem extrem hohen Grad der Automatisierung und den damit verbundenen Fähigkeiten, die jeder Einzelne mitbringen muss.“

Möglich wurde dies durch umfassende Investments im Bereich Trainings. „In den Jahren 2005 bis 2007 haben wir jede Woche für zweimal vier Stunden unsere Anlagen abgestellt, um unseren Mitarbeitern gezielt neue Fähigkeiten vermitteln zu können“.

Die Fähigkeitsmatrix wird dabei von jedem Mitarbeiter selbstständig gepflegt. Sämtliche Trainings- und Fortbildungsmaßnahmen sind in einem elektronischen System pro Mitarbeiter/in erfasst. Die Ausbilung von derzeit 53 Jugendlichen rundet das Bild des hohen Qualifikationsgrades in Crailsheim ab.
„Jährlich bekommen wir die Ziele für unsere Geschäftseinheiten und unsere Märkte in Form von konkreten Zahlen für zum Beispiel Westeuropa oder Deutschland, Österreich, Schweiz vorgegeben“ so Matthias Schmitt, Leiter des Full Service Centers (Verteilzentrum und Customization). „Da Crailsheim nicht als einziges Werk diese Märkte versorgt, definieren wir die Ziele konkret für uns. Daraus abgeleitet ergibt sich ein Aktionsplan pro Abteilung und Team, aber auch die individuellen Zielvorgaben für mich und meine Mitarbeiter“ so Matthias Schmitt weiter, „die einmal im Jahr festgelegt und jedes Quartal überprüft werden“.

Der Kreis schließt sich durch die jährliche Beurteilung. Dann wird Soll gegen Ist verglichen und Leistungszulagen werden bestimmt.
„Darüber hinaus werden alle drei bis vier Jahre übergeordenete Strategien festgelegt“, ergänzt Julian Ormandy, verantwortlich für die strategische Weiterentwicklung der Arbeitssysteme, „um so den speziellen Fokus für das Werk und seine Mitarbeiter auszugeben“. Als dies im Jahr 2004 anstand, wurden die Ergebnisse der damals erstmaligen Teilnahme am Wettbewerb „Fabrik des Jahres“ genauso mit herangezogen wie interne und externe Benchmarking-Studien, die das Werk kontinuierlich auch selbst betreibt.
So ist es für Werksleiter Ingo Schimelpfennig nicht überraschend, dass die Produktivität in den letzten zehn Jahren um über 10 % jedes Jahr gesteigert werden konnte. Grundlage dafür ist nicht zuletzt eine Anlagenverfügbarkeit von über 90 % und eine Reduzierung der ungeplanten Stillstände an den besten Anlagen auf 2 % bis 3%.

Gleichzeitig erreicht die Organisation aber auch eine Reduzierung der Inventuren, im letzten Jahr alleine über 30 %. Erreicht wird das durch kürzere Produktionszyklen. Da das Werk eine sehr große Breite an Produkten anbietet, unterschieden in verschiedenste Größen aber auch verschiedene Auslieferungsländer, bleibt eine Umstellung der Maschinen von einem Produkt auf das andere unerlässlich. „Je häufiger wir in der Lage sind, dies zu jeder Tages- und Nachtzeit zu tun“ weiß Christian Kral, „um so mehr Potenzial haben wir in den Inventuren“. Und so ist und bleibt einer der Fokusbereiche seiner Organisation die Reduzierung der Produktionsmenge je Produkt.
Gleichzeitig gilt es Umbau- und Rüstzeiten zu reduzieren, um weiterhin parallel die Produktivität zu fördern und die Produktionskosten zu verbessern. „Wir haben die geplanten Umbauzeiten in den letzten zwei Jahren auf 30 % der Ausgangsbasis reduziert und gleichzeitig unsere Zeitabstände zwischen den Produktionsläufen auf dasselbe Maß“, berichtet der Planungs- und Produktionsleiter stolz.

Im nächsten Schritt arbeitet der Standort nun an einer schnelleren Lieferkette durch „E2E“-Betrachtung (End-to-End) der Prozesse.
„Obwohl wir uns in den letzten Jahren dramatisch verbessert haben, ist das Potenzial, welches noch vor uns liegt, gewaltig“, weiß Julian Ormandy, der sich um die Kunden-/Lieferantenbeziehung hinsichtlich Entwicklung von neuen Fähigkeiten und gemeinsamen Projekten kümmert. „Einmal mehr wird uns das Benchmarking über den „Fabrik des Jahres“-Wettbewerb dabei helfen“.
Spannend ist dies nicht nur für die „alten Hasen“ sondern auch für neue Mitarbeiter. Hinsichtlich der Managemententwicklung gilt Crailsheim als eine der Kaderschmieden innerhalb des Konzerns.

Bei P&G gilt das Prinzip der „Beförderung aus den eigenen Reihen“. Das bedeutet, dass Bewerber direkt nach Abschluss des Studiums in das Unternehmen kommen. Neben überdurchnittlichen Studienleistungen, Teamfähigkeit, Flexibilität und Belastbarkeit sollte der Bewerber eine kurze Studiendauer und außeruniversitäres Engagement vorweisen können.
Bei der Zusammensetzung der Belegschaft wird großer Wert auf Vielfältigkeit gelegt: So sind fast die Hälfte der Hochschulabsolventen Frauen. Und 35 verschiedene Nationalitäten am Standort machen deutlich, welchen Wert das Unternehmen auf die Unterschiedlichkeit der Mitarbeiter legt. Durch so genannte „cultural lessons“ fördert das Unternehmen die Zusammenarbeit verschiedener Gruppen.

„Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, alle zwei bis vier Jahre in einen neuen Bereich zu wechseln“ so Ingo Schimmelpfennig, der als gelernter Maschinenschlosser ein Betriebs- und Fertigungstechnik-Studium abgeschlossen hat und danach über Produktion, Qualität und Personalabteilung in verschiedenen Positionen im Unternehmen an verschiedenen Standorten tätig war. Stichwort Umwelt und Energie-Effizienz: 2006 wurde das Werk mit dem Preis der KfW für herausragende Leistungen im Bereich der energetischen Optimierung ausgezeichnet. Als neuestes Projekt stehen eine 400 MW- und eine 575 MW-Photovoltalikanlage auf dem Plan. Diese Anlagen sollen bis Ende Juni des Jahres 2010 in Betrieb gehen. Dies wird nicht nur den Standort innerhalb des P&G Verbundes sondern auch die Stadt Crailsheim und den Landkreis Schwäbisch Hall hinsichtlich erneuerbarer Energien auf Spitzenplätze bringen. Unterstützt werden diese Projekte durch den MUSEC Verbund der europäischen Union.

Dass Leistung, Flexibilität und bessere Kostenstruktur sich auszahlen, zeigte Anfang des Jahres 2009 die Entscheidung des Unternehmens, ein Warenverteilzentrum am eigenen Standort zu errichten und nicht an externe Anbieter zu geben. Fast 20 Mio Euro werden nun in den Neubau von Lager- und Kommissionierhallen investiert, die über 22 000 Palettenplätze verfügen. Künftig werden kundenspezifische Displayverpackungen und gemischte Verkaufseinheiten von Crailsheim an Handelspartner in Süddeutschland geliefert.

Grund genug für den Werksleiter, nach 30-jähriger Standortgeschichte auch weiterhin positiv in die Zukunft zu schauen. Denn eines ist sicher: Starke Mitarbeiter/innen, kontinuierliches Benchmarking und Umsetzen der Ideen ist die Grundlage: „einen Schritt voraus“ zu sein. Heute und morgen.

Einige Eigenschaften haben die meisten Sieger bei der Fabrik des Jahres/GEO 2009 gemein: Sie schreiben den Begriff Flexibilität groß, setzen auf ein ausgereiftes Produktionssystem und übertragen den Mitarbeitern wirklich Verantwortung.

von Gunnar Knüpffer

LANDSBERG. Die Sieger des Wettbewerbs Fabrik des Jahres/Global Excellence in Operations 2009 haben ihr Ziel vor allem mit Flexibilität und durch ein konsequentes Setzen auf ihr Produktionssystem erreicht. So hat eine hohe Produktflexibilität maßgeblich zum Erfolg des Volkswagen Sachsen Motorenwerks in Chemnitz beigetragen, das in der Kategorie “Hervorragendes Innovationsmanagement” siegte. Sowohl in der mechanischen Fertigung als auch in der Motorenmontage ist die Produktion von Otto- und Dieselmotoren im flexiblen Mix realisierbar. Insbesondere der Einsatz von modernen Bearbeitungszentren und eine intelligente Austaktung der Montagelinien ermöglichen die Fertigung von Motoren mit unterschiedlichen Zylinderabständen auf einer Linie. Das führt zu einer besonderen Stellung des Standortes Chemnitz innerhalb des Volkswagen Konzerns. Diese atmenden Strukturen ermöglichen kurze Reaktionszeiten auf veränderte Bedürfnisprofile am Markt und konsequente Kundenorientierung. Die Konzentration auf die Kernfertigung, schlanke Unternehmensstrukturen in Verbindung mit dem Volkswagen-Weg, eine hohe Motivation, die Qualifikation der Belegschaft und ein Dienstleisterprinzip bilden die Basis für die Wettbewerbsfähigkeit.

Der Sieger in der Kategorie „Hervorragende Ressourceneffizienz“, Bosch Siemens Hausgeräte in Nauen bei Berlin, hat unter dem Motto „Flexibilität als Prinzip“ die gesamte Produktion umgestaltet: den Produkionsprozess, den Materialfluss und den Einsatz der Mitarbeiter.

Flexibilität beginnt in Nauen bereits bei den Vorfertigungs- und Montagekonzepten. Denn die Herstellung der vielen Waschmachinen-Varianten verlangt immer wieder Umrüstungen – und je kürzer diese ausfallen, desto geringer ist auch der Produktionsausfall.

Von den Zulieferern, die größtenteils im direkten Umfeld oder in der Region angesiedelt sind, wird ebenso Flexibilität verlangt. Das Spektrum dieser für die Produktion der Waschmaschinen benötigten Rohstoffe und Teile geht von der kleinsten Schraube über Fensterkomplexe bis hin zu Druckschriften zum Beispiel für die Bedienungsanleitung. Und schließlich wird von den Mitarbeitern Flexibilität erwartet, dies ist inzwischen tägliche Realität: Es betrifft sowohl die Arbeitszeiten, die der Auftragssituation angepasst werden können, als auch die Qualifizierung und die Einbindung in eine fortlaufende Verbesserung der Produktion. Umgesetzt wird dies alles durch die Vorgaben des BSH-Produktionssystems: Methoden und Prinzipien einer schlanken Produktion sind eingeführt und in Regelwerken hinterlegt, die das Fahrtenbuch im Produktionsalltag bilden.

Und auch bei Agfa-Gevaert Healthcare in Peißenberg, Sieger in der Kategorie „Hervorragende Montage“, spielt Flexibilität eine wichtige Rolle: Dort wurde ebenso festgestellt, dass bei wechselnden Auftragsbeständen Zeitflexibilität der Belegschaft notwendig ist. Deshalb erarbeitete die Geschäftsführung zusammen mit dem Betriebsrat ein sehr flexibles Arbeitszeitmodell.

Hochflexibel nach Kundenbestellungen oder nach einem Safety-Stock-Konzept agieren auch die Montagebereiche und ermöglichen so die Direktbelieferung der Kunden weltweit. Bei der klassischen Bedarfsplanung dient der Mengenforecast meist nur noch der Steuerung der Mittel- und Langfristplanung der Zulieferer.
Beim Robert Bosch Werk in Feuerbach, Sieger in der Kategorie „Hervorragendes Veränderungsmanagement“, wurde aufbauend auf dem Bosch-Produktionssystem ein Change-Prozess in die Wege geleitet: Denn bei der Technik Pumpe-Düse wird bis 2010 auf die Common-Rail-Technik umgestellt. Das Konzept zur Anpassung wurde 2006 entworfen und 2007 in einer Betriebsvereinbarung festgeschrieben. Es sieht eine Reduzierung der Mitarbeiterzahl um 1 250 innerhalb von fünf Jahren ohne Kündigungen, eine Erhöhung der Betriebsmittelnutzungszeit in den neuen Erzeugnissen auf 289 Tage sowie Neuinvestitionen von 80 Mio Euro vor. Die wesentliche Rolle bei der Personalanpassung spielen die Führungskräfte. Sie wurden für die veränderte Aufgabe geschult und werden vom Projektteam begleitet und unterstützt. Umgestaltet und erheblich intensiviert wurde schon vor und vor allem auch in der Krise die Kommunikation über alle Ebenen.
Auch das Werk von B. Braun Melsungen in Escholzmatt, Sieger in der Kategorie “Hervorragende Standortentwicklung”, verbesserte die Abläufe und Prozesse und leitete einen Kulturwandel ein. Was für die Mitarbeiter gilt, gilt auch für die Manager. Als zum Beispiel 2004 die Gruppenarbeit in der Produktion Einzug hielt, geschah dies auch in der Teppichabteilung. So wird das Werk von einem Plant Management Team geleitet: Die sieben Führungskräfte treffen seither alle wichtigen strategischen und operativen Entscheidungen gemeinsam nach dem Mehrheitsprinzip.

Dass die Mitarbeiter 100-prozentig einbezogen werden und Verantwortung übernehmen, prägt auch die Kultur des Gesamtsiegers, Procter & Gamble in Crailsheim. Um die Qualifikation der Mitarbeiter zu steigern, wurden regelmäßige Trainings veranstaltet.

Ebenso lässt sich beim Sieger des GEO-Awards, der Lear Corporation in Bremen, ein Kulturwandel feststellen: Dort wird auf grenzüberschreitende Teams auf verschiedenen Kontinenten gesetzt. Nicht auf Basis hoher Ingenieurkunst sondern durch die Anwendung des Benchmark können laut Lear Aufgaben erwartungsgemäß erfüllt werden.

Die Sieger bei der Fabrik des Jahres/GEO haben die Krise fantasievoll bewältigt und profitieren jetzt von steigenden Auftragszahlen.

von Gunnar Knüpffer


LANDSBERG. Die geleisteten Vorarbeiten haben es den Siegern bei der Fabrik des Jahres/GEO 2009 ermöglicht, die Krise zu meistern und ihre Marktposition zu sichern. So scheint die Wirtschaftskrise B. Braun Melsungen bisher nichts anhaben zu können; am Standort Escholzmatt spricht man vom “bisher besten Geschäftsjahr”. Sowohl Umsatz wie auch Reingewinn erreichen Höchstwerte. Mit den Firmenwerten Innovation, Effizienz und Nachhaltigkeit, kombiniert mit der Lean-Philosophie, will das Management dafür sorgen, dass das Werk im globalen Wettbewerb auch in den komenden Jahren schwarze Zahlen schreibt. Die Manager sehen die weitere Entwicklung des Standortes sehr positiv. Denn in den bestehenden Märkten konnte der Sieger in der Kategorie “Hervorragende Standortsicherung” die Marktanteile halten und weiter ausbauen. Zudem entwickeln sich neue Märkte vor allem in Osteuropa und Asien positiv.

Auch das Volkswagen Sachsen Motorenwerk, Chemnitz, setzt auf Innovationen, um sich eine besondere Stellung innerhalb des auch in der Krise erfolgreichen Volkswagen-Konzerns zu erarbeiten. Das Werk ist mit der Produktion von Ausgleichswellengetrieben bereits Exklusivlieferant im Konzernverbund. Hinzu kommt am Standort nun ein neues Produkt, ein monolithisches Haubenmodul, das „unserem Unternehmen langfristig einen wichtigen Wettbewerbsvorteil sichert“, wie Professor Werner Neubauer, Mitglied des Markenvorstands Volkswagen für den Bereich Komponente, sagte.

Beim Gesamtsieger Procter & Gamble, Crailsheim, führte eine konsequente Mitarbeiterorientierung dazu, dass die Mitarbeiter sich in der Krise an die Geschäftsleitung wandten, um Verbesserungen vorzuschlagen. “Als unser Volumen im letzten Jahr um fast 13 % eingebrochen ist, waren beinahe täglich Mitarbeiter bei mir, die konkrete Vorschläge und Ideen hatten, wie wir uns besser anpassen können, um trotzdem unsere Produktivität und die damit verbundenen Kosteneinsparungen zu liefern”, sagte Christian Kral, verantwortlich am Standort für die ‘Always’-Produktion sowie die werksweite Produktionsplanung. Im Gegensatz zu anderen Unternehmen entschied sich P&G Anfang 2009 dafür, das Warenverteilzen-trum nicht an externe Anbieter zu vergeben, sondern am Standort Crailsheim zu errichten. Fast 20 Mio Euro wurden in einen Neubau von Lager- und Kommissionierhallen investiert, die über 22 000 Palettenplätze verfügen. Von Crailsheim werden künftig kundenspezifische Displayverpackungen und gemischte Verkaufseinheiten an die Handelspartner in Süddeutschland geliefert.

Bosch Siemens Hausgeräte, Nauen, begegnete den Absatzeinbußen im ersten Halbjahr mit dem Streichen von Schichten, dem Abbau von Stundenkonten und mit hochflexiblen Schichtmodellen mit Zeitarbeitnehmern. Als BSH in der zweiten Jahreshälfte eine Trendwende zum Positiven verspürte, handelte das Unternehmen kundenorientiert und realisierte kurzfristig eine 7-Tage-Woche im Drei-Schichten-Betrieb.

Robert Bosch, Feuerbach, baute negative Zeitkonten für die Mitarbeiter auf, reduzierte die wöchentliche Arbeitszeit für Tarifmitarbeiter um zwei Stunden und führte bei der Produktion mehrerer Erzeugnisse Kurzarbeit ein. Zudem wurden die Bestände um ein Drittel reduziert und bestimmte Dienstleistungen wieder ins Unternehmen zurückgeholt. Ferner sparte das Unternehmen Energie, indem an Schließtagen die Maschinen und Anlagen abgeschaltet wurden. Agfa Gevaert Healthcare in Peißenberg konnte dagegen mit seinem Produktionssystem ganz ohne Kurzarbeit die Wirtschaftskrise überwinden. Innerhalb von kurzen Lieferzeiten stellt das Werk jetzt trotz nahezu Null-Bestand an Fertigwaren seine Kunden im gerade einsetzenden Auftragsanstieg zufrieden.

Das Procter & Gamble-Werk in Crailsheim ist im Rahmen des Benchmarking-Wettbewerbs “Die Fabrik des Jahres/GEO” mit dem Preis “Fabrik des Jahres” ausgezeichnet worden. Der Preis in der Kategorie “GEO - Global Excellence in Operations”, mit dem hervorragende Leistungen in der gesamten Wertschöpfungskette gewürdigt werden, geht in diesem Jahr an die Lear Corporation in Bremen.
Mit dem erstmalig ausgelobten Kategoriepreis für “Hervorragende Ressourceneffizienz” wurde das Werk von Bosch Siemens Hausgeräte in Nauen prämiert. Der renommierte Wettbewerb wurde 1992 von der Wirtschaftszeitung Produktion und der Topmanagement-Beratung A.T. Kearney initiiert und ist Deutschlands ältester und härtester Benchmarking-Wettbewerb für die verarbeitende Industrie. Ziel ist es, Spitzenleistungen von produzierenden Unternehmen in Deutschland und Europa zu identifizieren und auszuzeichnen. Wie die Sieger das geschafft haben, berichten sie am 15. und 16. März 2010 auf dem Kongress “Fabrik des Jahres/GEO” im Forum am Schlosspark in Ludwigsburg.

Viele der Sieger bei der “Fabrik des Jahres/GEO” haben gezeigt, wie sie als Team auch mit tiefgreifenden Krisen fertig werden. Dazu gehören der Gesamtsieger Procter & Gamble (P&G) in Crailsheim und der Sieger des Preises “Global Excellence in Operations (GEO)”, die Lear Corporation in Bremen, aber insbesondere auch Robert Bosch in Feuerbach, die für “Hervorragendes Veränderungsmanagement” ausgezeichnet werden.

Durch eine sehr hohe Anlagenperformance hinsichtlich Geschwindigkeit, Durchsatz und Qualität hat das Procter & Gamble-Werk in Crailsheim den Gesamtsieg beim Wettbewerb “Fabrik des Jahres/Global Excellence in Operations 2009″ errungen. Dies ist jedoch nur ein Grund, den die hochkarätige Jury des Wettbewerbs der Wirtschaftszeitung Produktion und der Topmanagement-Beratung A.T. Kearney für den Sieg angibt. Das Werk verfüge über ein außergewöhnliches, von allen Mitarbeitern gelebtes Lean-Produktionssystem mit umfassender Mitarbeiter-Einbeziehung, -Förderung und -Schulung, teilte die Jury mit. Crailsheim ist das einzige P&G-Werk außerhalb Chinas, das die höchste Stufe des P&G Integrated Work Systems erreicht hat. Zudem arbeitet Werksleiter Ingo Schimmelpfennig aktiv an der Weiterentwicklung des Produktionssystems.

Mit einer “hervorragenden Integration der Lieferkette und hohem Materialdurchsatz” sicherte sich das Werk der Lear Corporation in Bremen die Auszeichnung “Global Excellence in Operations”. Lear hat praktisch keinen Fertigproduktpuffer: Die Produkte gelangen direkt von der Linie auf den LkW. Dafür sorgt eine Just-in-Sequence-Anbindung an das Mercedes Werk Bremen. Trotz eines hohen Materialumschlags und hoher Flexibilitätsanforderungen wird ein Großteil des Materials aus Osteuropa oder Übersee bezogen.

Neuer Kategoriepreis für Ressourceneffizienz

Erstmals wurde in diesem Jahr ein Preis in der Kategorie “Hervorragende Ressourceneffizienz” vergeben. Er prämiert einen besonders wirtschaftlichen Umgang mit den Ressourcen Strom, Gas und Öl sowie eine nachhaltige Abfallentsorgung. In dieser Kategorie überzeugte das Werk von Bosch Siemens Hausgeräte (BSH) in Nauen bei Berlin durch seinen systematischen Ansatz, mit dem es die Steigerung der Ressourceneffizienz verfolgt: Unternehmensleitsätze werden in konkrete Ziele herunter gebrochen, die wiederum mit Projekten hinterlegt werden. Dabei wird die Zielerreichung besonders eng verfolgt. Hervorzuheben ist darüber hinaus, dass sich die BSH-Werke hinsichtlich Ressourceneffizienz untereinander benchmarken. Der Kategoriesieger hob sich nicht zuletzt durch die Einführung konkreter Ressourceneffizienzprojekte von der Konkurrenz ab. So installierte Geschäftsführer Herbert Exler einen Gebäudeleitrechner, der den Energieverbrauch überwacht und an den tatsächlichen Verbrauch anpasst. Dadurch kann zum Beispiel das Licht während der Pausenzeiten automatisch gedimmt werden. Ferner wurde der Energieverbrauch bei der Pneumatik durch einen geregelten Schraubenkompressor reduziert und der Verbrauch des Prüfwassers mit einem Wasserkreislauf um 75 Prozent verringert.

Weitere Kategoriesieger sind in diesem Jahr Agfa Gevaert in Peißenberg (”Beste Montage”), B. Braun Medical AG im schweizerischen Escholzmatt (”Hervorragende Standortentwicklung”) und Volkswagen Sachsen (”Hervorragendes Innovationsmanagement”). Das Robert Bosch-Werk in Feuerbach setzte sich in der Kategorie “Hervorragendes Veränderungsmanagement” durch und das ungarische Werk von Henkel in Körösladány in der Kategorie “Hervorragende Produktion in EU-Beitrittsländern”.

Nachhaltig restrukturieren

“Viele der besten Fabriken im Wettbewerb sind in den letzten Jahren sehr viel krisenfester geworden”, sagt Dr. Günter Jordan, A.T. Kearney-Partner und Leiter des zentraleuropäischen Competence Centers für Produktion und Supply Chain. “Auch sie haben in der derzeitigen Marktlage große Herausforderungen zu bewältigen, aber sie haben in der Regel schnell und konsequent reagiert. Da die meisten der wirklich guten Fabriken auch schon einmal durch schwierige Zeiten gegangen sind, zeichnen sie sich durch ein besonderes Selbstbewusstsein aus, als Team mit nahezu jeder Art von Krise fertig zu werden. Nach Ansicht von Dr. Bernd Schmidt, Principal bei A.T. Kearney müssen sich die Firmen mit zwei Themen beschäftigen: “Auf der einen Seite steht nach wie vor ein rigoroses Kostenmanagement im Vordergrund, um auch bei niedrigeren Absatzzahlen profitabel operieren zu können. Andererseits gilt es aber auch, die Chancen zu nutzen, um gestärkt aus der Krise herauszukommen. Dazu gehört es, die eigene strategische Positionierung zu überdenken und im Sinne einer Nachhaltigen Restrukturierung sämtliche Kurzfristmaßnahmen an ihr auszurichten.” Weitere Informationen in der aktuellen Ausgabe von Produktion (EVT: 15. Oktober) und unter www.produktion.de.

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Durch eine sehr hohe Anlagenperformance bei Geschwindigkeit, Durchsatz und Qualität hat das Procter & Gamble-Werk in Crailsheim den Gesamtsieg bei dem Benchmark Fabrik des Jahres/Global Exellence in Operations 2009 errungen.

 von Gunnar Knüpffer

Dies ist jedoch nur ein Grund, den der hochkarätige Beirat des Wettbewerbs von und A.T. Kearney angibt. Das Werk hat ein „außergewöhnliches, von allen Mitarbeitern gelebtes Lean-Produktionssystem mit umfassender Mitarbeiter-Einbeziehung, -Förderung und -Schulung”, teilte der Beirat mit. Crailsheim ist das einzige P&G-Werk außerhalb Chinas, das die höchste Stufe des P&G Integrated Work Systems IWS erreicht hat. Zudem arbeitet Werksleiter Ingo Schimmelpfennig aktiv mit dem Programm IWS Renewal an der Weiterentwicklung des Produktionssystems.

Mit einer „hervorragenden Integration der Lieferkette und hohem Materialdurchsatz” sicherte sich das Werk der Lear Corporation in Bremen die Auszeichnung ‚Global Excellence in Operations‘. Lear hat keinen Fertigproduktpuffer: Die Produkte gelangen direkt von der Linie auf den Lkw. Dafür sorgt eine Just-in-Sequence-Anbindung an das Mercedes-Werk Bremen. Und trotz eines hohen Materialumschlags wird eine Quote beim Low-Cost-Country-Sourcing von über 90% erreicht.

Erstmals wurde in diesem Jahr bei der Fabrik des Jahres/GEO ein Preis in der Kategorie ‚Hervorragende Ressourceneffizienz‘ vergeben: Das Werk von Bosch Siemens Hausgeräte in Nauen bei Berlin überzeugte in dieser Kategorie mit einem systematischen Ansatz zur Steigerung der Ressourceneffizienz. Das Management bricht die Ziele bei der Ressourceneffizienz auf Werksebene herunter. Jährlich werden Maßnahmen festgelegt, damit die Abteilungen diese Ziele erreichen, wobei die Schritte quartalsweise verfolgt werden. Der Kategoriesieger hob sich auch von der Konkurrenz ab, indem er konkrete Ressourceneffizienz-Projekte realisierte. So installierte Geschäftsführer Herbert Exler einen Gebäudeleitrechner, mit dem Lichtmanagement betrieben werden kann: zum Beispiel die Dimmung des Lichts während der Pausenzeiten. Der Energieverbrauch bei der Pneumatik wurde in Nauen durch einen geregelten Schraubenkompressor reduziert. Und der Verbrauch des Prüfwassers wurde mit einem Wasserkreislauf um 75% verringert.

„Energie-Effizienz und Ressourceneffizienz ist ein Thema, mit dem sich alle Unternehmen beschäftigen”, sagt Dr. Günter Jordan, Partner bei A.T. Kearney und Beiratsmitglied. „Allerdings ist dies nur bei wenigen Unternehmen ein kritischer Kostenblock.” Viele Unternehmen lebten hier ihre gesellschaftliche Verantwortung und adressierten dieses Thema aufgrund seiner grundsätzlichen Bedeutung. Natürlich sollten alle Investitionen in Energie- und Ressourceneffizienz auch wirtschaftlich sein, aber teilweise würden andere Maßstäbe an die Investitionsrechnung angelegt als bei Investitionen in Produktionsmittel. Und der Projektleiter für die Fabrik des Jahres bei A. T. Kearney, Dr. Bernd Schmidt, ergänzt: „Auch hier gibt es aber eine klare Spitzengruppe von Unternehmen, die das Thema durchgängig adressiert.” Dort seien die Ziele in Unternehmensleitlinien verankert und würden in Zielsysteme sauber auf Werke und Abteilungen heruntergebrochen.

Weitere Kategoriesieger sind:

Agfa Gaevert in Peißenberg, das für die beste Montage ausgezeichnet wird, B. Braun Melsungen im schweizerischen Escholzmatt, das für seine ‚Hervorragende Standortentwicklung‘ geehrt wird, und Volkswagen Sachsen, dessen ‚Hervorragendes Innovationsmanagement‘ honoriert wird. Hinzu kommen noch das Robert Bosch Werk in Feuerbach, das in der Kategorie ‚Hervorragendes Veränderungsmanagement‘ siegt, und das ungarische Werk von Henkel in Körösladány, das für seine ‚Hervorragende Produktion in EU-Beitrittsländern‘ geehrt wird.

„Viele der besten Fabriken in dem Wettbewerb sind relativ „krisenfest”, resümiert Dr. Jordan. „Auch sie haben in der derzeitigen Marktlage große Herausforderungen zu bewältigen, aber sie haben in der Regel schnell und energisch reagiert.” Viele der Sieger zeichne ein Selbstbewusstsein aus, als Team mit jeder Art von Krise fertig zu werden. Viele der wirklich guten Fabriken seien auch schon einmal durch schwierige Zeiten hindurch gegangen.

Nach Ansicht von Dr. Schmidt müssen sich die Firmen mit zwei Themen beschäftigen: „Auf der einen Seite steht nach wie vor ein rigoroses Kostenmanagement im Vordergrund, um auch bei niedrigeren Absatzzahlen profitabel operieren zu können. Dazu wird auch das Anpassen von Personalkapazität gehören.” Andererseits gelte es auch, die Chancen zu nutzen, um gestärkt aus der Krise herauszukommen. Dazu gehöre es, Markt und Wettbewerber genau zu beobachten, aber auch die eigene strategische Positionierung zu überdenken.